我们的行业还很年轻，它似乎在不断地重塑自己。不过，一些关键定律还是经受住了时间的考验。例如摩尔定律，它表示集成电路上可容纳的晶体管数目每两年会增加一倍。该定律已经被证明准确得惊人（尽管有人预测，这种趋势已经放缓）。还有一条定律，我发现几乎普遍适用，在我的日常工作中也更有用，那就是康威定律。
梅尔 · 康威于 1968 年 4 月 在Datamation杂志上发表了一篇名为“How Do Committees Invent”的论文，文中指出：
任何组织在设计一套系统（广义概念上的系统）时，所交付的设计方案在结构上都与该组织的沟通结构保持一致。
这句话被称为康威定律，经常以各种形式被引述。埃里克 · S. 雷蒙德在《新黑客字典》中总结这一现象时指出：“如果你有四个小组开发一个编译器，那你会得到一个四步编译器。”
1 证据
据说，当年康威将这个话题的论文提交给《哈佛商业评论》时被拒绝了，因为他们认为没有证据能够证明他的论点。但我认为它是正确的，因为我在许多不同的场景看到过这个理论被证实，但你不必相信我的话。自从康威的论文提交以来，人们在这一领域进行了大量的研究，探讨组织结构和他们创建的系统之间的关系。
1.1 松耦合组织和紧耦合组织
在Exploring the Duality Between Product and Organizational Architectures一书中，作者 Alan MacCormack、John Rusnak 和 Carliss Baldwin 研究了大量不同的软件系统，把创建这些系统的组织大致分为松耦合组织和紧耦合组织。紧耦合组织的一个例子是商业产品公司，他们的员工都在一起工作，并有着一致的愿景和目标；而松耦合组织的典型代表是分布式开源社区。
在研究中，通过匹配不同类型组织中比较相似的产品，他们发现，组织的耦合度越低，其创建的系统的模块化就越好，耦合也越低；组织的耦合度越高，其创建的系统的模块化也越差。
1.2 Windows Vista
微软对它的一个特定产品 Windows Vista 进行了实证研究（http://research.microsoft.com/pubs/70535/tr-2008-11.pdf），观察其自身组织结构如何影响软件质量。具体而言，研究者通过查看多种因素来确定系统中什么样的组件容易出错。涉及的指标包括代码复杂度等常用的软件质量指标。从统计数据可以看出，与组织结构相关联的指标和软件质量的相关度最高。
关于组织结构如何影响其创建的系统，还有另一个例子。
2 Netflix和Amazon
组织和架构应该一致，信奉这个理念的两个典范是 Amazon 和 Netflix。在早期，Amazon 就开始理解了，团队对他们所管理系统的整个生命周期负责的好处。它想要团队共同拥有和运营其创建的系统，并管理整个生命周期。Amazon 也相信，小团队会比大团队的工作更有效。于是产生了著名的“两个比萨团队”，即没有一个团队应该大到两个比萨不够吃。帮助小团队对服务的整个生命周期负责，是驱动 Amazon 开发 AWS 的一个主要原因。团队需要一些工具来自助式地获取相应的计算资源等。
Netflix 从这个例子中学到了很多，因此从一开始，它就确保其本身是由多个小而独立的团队组成，以保证他们创建的服务也能独立于彼此。这确保了系统的架构可以快速地优化。实际上，Netflix 为了想要的系统架构，才设系统的架构可以快速地优化。实际上，Netflix 为了想要的系统架构，才设计了这样的组织结构。
3 我们可以做什么
这些证据、轶事和经验表明，组织结构对系统的性质和质量确实有着深刻的影响。这个理解对我们有什么帮助？让我们看看几种不同的组织情况，了解每种情况对我们的系统设计可能产生的影响。
4 适应沟通途径
让我们首先单独考虑一个简单的团队。它负责系统设计与实现的各个方面。团队内可以进行频繁的、细粒度的沟通。想象一下，由这样的团队负责一个单一的服务，比如音乐商店的产品目录服务。服务的内部是大量细粒度的方法或函数调用。正如之前所讨论的，我们希望通过服务拆分，使得服务内变化的频度要远远高于服务间变化的频度。这个有着细粒度沟通能力的团队，能够与服务内部频繁讨论代码这个需求很好地匹配。
这个团队发现，关于更改和重构的讨论更容易进行，而且团队成员通常都很有责任感。
现在让我们来想象一个不同的场景。拥有我们产品目录服务的，不再是一个单一的、物理位置上在一起的团队，而是英国和印度的团队都在积极参与对服务的更改，也就是对服务拥有共同所有权。这里的地域和时区界限，使得团队之间非常难于进行细粒度的沟通。相反，他们依靠更多的粗粒度的沟通，比如视频会议和电子邮件。这种情况下，一个英国的团队成员，想要充满信心地去做一个简单的重构有多困难？异地分布式团队的沟通成本较高，因此协调变化的成本也比较高。
当协调变化的成本增加后，有一件事情会发生：人们要么想方设法降低协调 / 沟通成本，要么停止更改。而后者正是导致我们最终产生庞大的、难以维护的代码库的原因。
那么，在考虑服务如何演化设计方面，这个例子给了我们什么样的启示呢？我认为，参与创建系统的开发人员之间存在地理位置差异，是一个应该对服务进行分解的很明显的信号，一般来说，你应该分配单个服务的所有权给可以保持低成本变化的团队。
也许你的公司决定，在另一个国家新开一间办公室，通过这种方式来增加项目的人数。这个时候，积极思考系统的哪部分可以移交给新团队。也许适应沟通途径这种方式，能够驱动你做出将某个接缝拆分出去的决定。
5 服务所有权
服务所有权是什么意思呢？一般来说，它意味着拥有服务的团队负责对该服务进行更改。只要更改不破坏服务的消费者，团队就可以随时重新组织代码。对于许多团队而言，所有权延伸到服务的方方面面，从应用程序的需求、构建、部署到运维。这种模式在微服务的世界尤为普遍，一个小团队更容易负责一个小服务。所有权程度的增加会提高自治和交付速度。团队需要自己负责部署和维护应用程序，这会激励团队创建出易于部署的服务；也就是说，当没有人能够接受你扔出去的东西时，也就不用担心人们会犯“把东西扔出墙”这种错误了！
6 共享服务的原因
我见过很多团队采用共享服务所有权的模式。不过我发现这种方式效果不佳，原因之前已经讨论过。然而，理解人们为何选用共享服务的原因是很重要的，尤其是当我们能够找到一些令人信服的替代模式，来解决人们潜在的担忧时。
6.1 难以分割
很显然，拆分服务的成本太高是多个团队负责单个服务的原因之一，你的组织或许看不到这一点。这常见于大型的单块系统中。如果这是你所面临的主要挑战，那么我希望第 5 章的一些建议可以帮到你。你也可以考虑将团队合并在一起，以更紧密地匹配架构本身。
6.2 特性团队
特性团队（即基于特性开发的团队）的想法，是一个小团队负责开发一系列特性需要的所有功能，即使这些功能需要跨越组件（甚至服务）的边界。特性团队的目标很合理。这种结构促使团队保持关注在最终的结果上，并确保工作是集成起来的，避免了跨多个不同的团队试图协调变化的挑战。
在许多情况下，特性团队是对传统的 IT 组织中，团队结构围绕技术边界进行组织的一种修正。例如，你可能有一个团队专门负责用户界面，另一个团队负责应用程序逻辑，第三个团队负责处理数据库。这种环境下，特性团队迈出了一大步，它跨越所有层提供完整的功能。
大范围地采用特性团队后，所有服务都是共享的。每个人都可以改变任意一个服务，任意一段代码。在这种情况下，服务守护者的角色如果还存在的话，会变得复杂得多。不幸的是，采用这种模式后我很少看到守护者，这会导致我们前面讨论的种种问题。
但是，让我们再考虑一下什么是微服务：服务会根据业务领域，而不是技术进行建模。如果负责某个微服务的团队与业务领域相匹配，则它更容易保持对客户的关注，也更容易进行以特性为导向的开发，因为它对服务相关的所有技术有一个全面的了解并且拥有所有权。
当然，也会出现横跨多个服务的特性，但由于我们避免技术导向的团队，这种可能性会大大降低。
7 内部开源
那么，如果我们已经尽了最大的努力，仍然无法找到方法来避免共享几个服务该怎么办？在这个时候，拥抱内部开源模式可能更合理。
标准的开源项目中，一小部分人被认为是核心提交者，他们是代码的守护者。如果你想修改一个开源项目，要么让一个提交者帮你修改，要么你自己修改，然后提交给他们一个 pull 请求。核心的提交者对代码库负责，他们是代码库的所有者。
在组织内部，这种模式也可以很好地工作。也许最初在服务上工作的人，不再跟团队在一起了，也许他们现在分散在组织的不同地方。好吧，如果他们仍然具备提交的权限，你可以找到他们并寻求帮助，或许跟他们结对，或者如果你有合适的工具，可以给他们发一个 pull 请求。
7.1 守护者的角色
我们仍然希望得到高质量的服务。我们想要体面的代码质量，服务代码的组织方式应该表现出某种一致性。我们也要确保现在的更改不会让未来计划中的更改变得更加困难。这意味着，我们在内部也要采用跟标准开源项目同样的模式。这需要分离出一组受信任的提交者（核心团队）和不受信任的提交者（团队外提交变更的人）。
核心团队需要对更改有某种程度的审批。它需要确保所有的更改符合该代码库的惯例，也就是遵循跟代码库其他代码一致的编码准则。因此，做审批的人不得不花时间在提交者身上，以确保得到高质量的更改。
好的守护者会花费大量的精力与提交者进行清晰的沟通，并对他们的工作方式进行引导。糟糕的守护者会以此为借口，向别人发号施令，或施加类似宗教战争般固执的技术决策。这两种行为我都见过，我可以明确告诉你一件事：无论使用哪种方式，都需要时间。当考虑允许不受信赖的提交者提交更改到你的代码库时，你必须做出决定，专门设置一个守护者的开销是否值得：核心团队是否可以把花费在审批更改上的时间，用在更有意义的事情上？
8 限界上下文和团队结构
如前文所述，我们以限界上下文来定义服务的边界。因此，我们希望团队也与限界上下文保持一致。这有很多好处。首先，团队会发现它在限界上下文内更容易掌握领域的概念，因为它们是相互关联的。其次，限界上下文中的服务更有可能发生交互，保持一致可以简化系统设计和发布的协调工作。最后，在交付团队与业务干系人进行交互方面，它有利于团队与此领域内的一两个专家创建良好的合作关系。
摘自：《微服务设计》 — 〔美〕Sam Newman(著作权归原作者所有)